关键词：建筑论文范文；建筑工程；项目成本管理；问题与对策
当前，我国众多企业所采用的传统成本管理方法存在诸多不足，难以契合企业参与市场竞争的需求，亟待改进与完善。本文深入剖析了工程项目成本管理过程中存在的问题，并针对性地提出了相应对策。
1 建筑工程项目成本管理中存在的主要问题
1.1 成本管理意识薄弱
在项目成本管理中，公司级与项目部的职责划分不明，责任不清晰。尽管企业要求项目部先进行预算再施工，但实际情况往往是施工后再核算或边施工边核算。虽然项目部配备了预结算人员，但责任落实不到位，工作存在疏漏，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，存在有预算无核算的现象。大部分项目缺乏经济分析比较，没有具体的节约或超支建议与措施。即便结算能反映项目盈亏，却难以弄清盈亏原因。尤其是一些管理人员受传统观念影响，成本管理意识淡薄，缺乏法律意识与责任意识，将业主与总包的关系误解为建设单位与施工单位之间的友好合作关系，缺乏合同观念与经济意识。或者因与自身利益关联不大，对款项回收不积极。有的虽意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或故意拖延的情况，未及时采取措施，导致干完甚至多干工程后，因缺乏完善必要手续和证据而无法收回工程款。
1.2 人员素质有待提高，责任心不强
部分具有施工管理和组织经验的人员，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而具有理论知识水平的大学生则实践经验不足；兼具理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才较少。特别是项目缺乏责任制、目标成本分解不明确、责权利落实不到个人时，更易滋生项目部人员的消极怠工情绪。加之现场人员流动频繁，工作缺乏连续性，干多干少收入差异不大，导致责任心不强。
1.3 材料管理不严格，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的60%，其盈亏直接影响整个工程的盈亏。有些项目部未严格执行领料用料制度，从仓库领料有记录，但余料未回收，失窃浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的情况下，工人班组只注重产值，导致材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损，小型手动工具无人爱护，有时借出有手续，返还无验收。或者下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失情况时有发生；材料型号不符，造成闲置浪费，材料供应量与实际需求不符；监督机制不健全，出现问题往往难以追究责任人，这也是成本失控的主要原因之一。
1.4 成本核算流于形式，指导意义有限
一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其工作仅是按图和现场指令算量，作为结算依据之一。施工过程中未将成本预算与成本核算相结合，由于项目缺乏阶段成本分析、分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工的指导意义不大。加之奖励机制不健全，奖罚措施未落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接关联，管理人员对成本情况并不十分关心，不少人根本不清楚自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况，只要进度跟得上，总体感觉良好。由于缺乏分阶段、分项目和分部分项成本控制，项目完工后成本未能得到有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
成本管理是一项综合性工作，需要多个部门相互配合。工程、材料、财务、劳资等任何一个环节出现问题，都会造成项目成本不必要的损失。
2 建筑工程项目成本管理对策分析
2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
规范的成本管理体系和责、权、利相结合的成本管理模式与体制，应遵循民主集中制原则、标准化和规范化原则，并根据项目实际情况进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，具体管理对象为施工工程项目、项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目经理是项目成本管理主体的核心领导，由此形成一个以项目经理为核心的成本管理体系。对该体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确界定，赋予相应权利，以充分有效履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需给予一定物质奖励刺激，彻底打破过去干好干坏一个样、干多干少一个样的局面。层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白、无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝推诿扯皮，一切有章可循、有据可查，使项目成本管理工作形成一个完整的体系。
2.2 从质量成本管理上获取效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好。无论是质量不足还是过剩，都会增加质量成本，需通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本这四类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用会急剧上升。质量检验费用较为稳定，但随质量提高也会有一定程度增长。而质量损失则不同，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。通过三者交叉作用，可找到质量成本最低的理想点。
2.3 从工期成本控制上获取效益
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部而言，并非越短越好，而是需通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，将工期成本控制在最低点。工期成本体现在两个方面，一是项目经理部为保证工期而采取的措施费用；二是因工期拖延导致的业主索赔成本。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本会急剧上升。而工期损失（如停工、窝工、返工等）则因自然条件引起的损失额度相对较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随时间推移和经验积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，可找到工期成本最低的理想点，即工期最短且成本最低的最优点。
2.4 强化经济观念，树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先，统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员都要进行经济教育，灌输经济意识，将一切为了效益的意识深深烙印在每个职工心中。对于施工作业队，除组织大规模教育外，要让每一位职工都将工程成本管理工作置于重要位置。其次，组织培训，提高专业人员素质，这是实现成本目标的保证。
2.5 提高技术水平，降低成本
施工技术水平的高低对降低成本有直接影响。在一定时期和一定技术水平条件下，成本可通过加强管理降低，但这种方法无法使成本持续降低。因此，企业管理者为降低施工项目成本，需不断总结经验，改进工作方式，提高技术水平。若技术人员及工作人员技术水平差，项目合格率就会下降，不仅浪费建筑工程项目和时间，还会大幅增加成本。应关注市场未来需求，引进先进的施工技术、工艺和设备，加强对员工的技术、技能及道德品质培训，让员工切实感受到自己是企业的主人，企业的兴衰与自己密切相关。
2.6 完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动均以合同或协议的形式呈现，若合同条款不严谨，易让对方钻空子，导致自身蒙受损失时应有的索赔条款无法成立，产生不必要的损失。因此，必须细致周密地订立严谨的合同条款。
3 结束语
创新是改进成本管理的首要问题，包括管理观念创新、成本管理制度创新、成本管理人员及手段创新。加强成本控制是改进成本管理的关键环节，只有将现代的成本控制和管理手段有效运用于实践，才能真正解决建筑工程成本管理工作中容易出现的问题。
